披着羊皮的同事

何靜瑩|《明報》專欄「鋒芒乍露」

總有些懸疑電影和電視劇,描述一個心理不平衡的人,會用暗箭、詭計和陰險手段搶奪主角的工作或家庭;主角向老闆多番警告,卻因那人外表善良體貼、平易近人,誰會相信他是主角形容為工於心計之小人?主角愈竭力投訴,道出委屈,愈遭人看成是小器和妒忌的表現,被質疑人格及情緒出現問題。

我一向只抱着娛樂心態看這類情節,總覺得不會發生在我身上。然而,最近看罷 BBC1 最新劇集《The Replacement》,才想起從前一些類似的辦公室政治,和遇過的一些正邪難分的同事,只是沒有那麼誇張和恐怖而已。

我曾遇上平生最難應付的人。他應當幾清楚自己的黑暗面,但不肯面對,更害怕被人發現,故時刻徘徊於自卑和自大的內心爭戰,總被情緒牽引他的行為。

我逐步看出他自相矛盾的思維和行徑,還在琢磨如何處理之際,他已連珠發炮,不斷攻擊我 —— 今天抱怨我不信任他,明天罵我將他當為傀儡,後天指控我處事不公、趨炎附勢。天天新鮮,向別人抹黑我,向老闆告御狀。

我想以懷柔和安撫方式來修補關係。然而,送他禮物竟被指在眾人面前表現慷慨大方,私底下請他吃飯以建立關係,他卻視為理所當然,每次都是大搖大擺地吃完就走。我無論做什麼、說什麼,他都「諗埋一邊」,覺得我有機心、私心和 personal agenda 。我請他啟蒙我,實則舉例指正,但他說來說去都是一堆陰謀論、「諗多咗」和「想歪了」,我解釋,他又不聽。究竟他要隱瞞什麼、懼怕什麼、逃避什麼?

跟我說話時,眼神流露的鄙視仇恨混合着愚昧無知,跟他平時細心經營的天使臉,判若兩人!他彷彿是著名小說《The Strange Case of Dr Jekyll and Mr Hyde》的真人版:對外,他是偉大的Dr Jekyll,對着我,他是陰沉的Mr Hyde。

我承認不懂管理這樣的人,先後向一個又一個上司求教與求助,但老闆們很難理解我,因為他在眾人面前以英雄姿態出現,在老闆面前是一副受害者的委屈相。老闆要保持「客觀」,固然不敢盡信我的觀察,但也懶得直接了解他的狀况。就算我蒐集到其罪證時,圖文並茂呈上老闆,以為終可揭開其真面貌。不過,如電視情節一樣,他縱然「斷正」,卻擺出一副楚楚可憐樣,並以退為進,承認自己疏忽和善忘,成功地淡化自己的錯誤,直教老闆們相信那只是一時糊塗。

我每天活在惶恐不安之中,暗地裏感到老闆們早已站在這個好好先生的一邊,只礙於我的政績,不敢激怒我,但心底裏始終責怪我不能跟他好好相處。他們兩邊都不管,天真地希望我們能夠把恩怨「私了」;收到他的御狀,亦只給予他安慰和安撫,對我卻顯得冷漠,我對老闆不直接向我求證而相信他的一面之詞,感到失望,啞子吃黃連。他們任由我們的關係繼續潰爛,以致影響日常運作和團隊運作。

經一事,長一智。之後,有下屬向我求助,或告御狀說主管不公平,我會提高警覺,首先須克服那種萬二分不願意處理下屬間之是非瓜葛的厭煩感,然後分別調查各方的看法。真正的客觀,是深入了解事實,盡量還原真相,但誰對誰錯確實難以定斷,便要求雙方坐下來對質,我做主持,容許激辯,讓矛盾有序地浮現出來,從中窺探誰撒謊,誰扮受害者,誰受委屈。

曾有低級職員一個走完又一個,每人只待了幾天,離去前隱晦說主管有問題。其實,大部分人離職的原因都怪責上司,誰會承認「是我懶,是我馬虎」?所以,我起初也不以為然。第四個人工作了兩周後,我認為她的能力和態度不錯,着意栽培,但過了幾周後,她向我辭職,拒絕解釋原因。我再三挽留,她忽然哭着說主管欺負她,愈說愈激動,我甚至擔心她會自殺。

待她冷靜下來,連同主管,三個人講清楚。主管放軟,不斷說種種控訴都是誤會,連聲賠罪,態度謙遜和忠厚,但對方堅持主管說的全是謊話。我其實很難定斷誰是誰非,不過,我開始關注那主管的行為,起碼增加了對他的督導,希望他收斂一點。

主管的破綻,在好幾個月後終暴露出來。他一直都不大理睬我,但當發現我開始掌權後,變得像朋友般對我說很多話、提意見、噓寒問暖。這種「忽然親切」太着迹了,我哪受得起!

我暗地裏與其他同事核對他告訴我的事情,發現他對十個人說同一件事,會按照個人弱點而製造十個不同版本,也不忘說其他九個人的壞話,以示自己與對方同仇敵愾。我明查暗訪一段時間後,發現這人太恐怖了,外表溫柔敦厚,內裏是一堆扭曲的價值觀!我決定開除他,但也用了兩個月來秘密部署,然後迅雷不及掩耳地送走他。現在想起來,還是倒抽一口涼氣!

很多人會淡淡地說:「算吧,他是有心人。」或曰:「他的心是善良的。」我認為這些話說了等如沒說——大奸大惡之士,固然不用挽留,問題是許多心地不壞的人,都可以在自卑自負、愚昧無知、缺乏安全感或各種誘惑下做壞事、傷害人、製造謠言……表面友善的人,卻可以是陰險小人,很難察覺。

我見過這些人,我真的見過!

2017年4月25日

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管理獨處

管理獨處
何靜瑩|《明報》專欄「鋒芒乍露」

我有朋友每天踏入家裏,必定立即扭開電視機或播放音樂,就算我們一同旅行時,甫進酒店房間便開電視,但她只管翻雜誌,「眼尾」都不瞄一下電視。我在看書,只覺滿房都是不必要的噪音。

我禁不住問她:「你既然不看電視,是否為我而開,給我看的?」

她解釋:「這是我的習慣,不喜歡寧靜得有點刺耳的感覺。」

有趣。我開始留意身邊朋友如何處理寧靜的時間,發現有些人受不了寧靜,獨自工作也好,與人一起看電視也好,會喃喃自語,甚至把同一句「無限 loop 」。也有些人總要把每天的時間表排得密密麻麻,下班後必須找人陪伴。極端一點的,竟連做功課或寫報告,都要跑到嘈雜的酒吧,才能集中精神。

他們告訴我,寧靜會令人胡思亂想,或腦袋一片空白,或感鬱悶,然後會被空虛、寂寞和自憐佔據自己。我敢說,很多不懂獨處的人,反省能力較弱,甚至與內心脫節。

我讀大學時熱血沸騰,經常坐不定,那種 restless 的感覺令我時刻要找人聊天,心不能靜下來。有時我也覺惆悵,不能聆聽自己的思想,內心像打仗般嘈吵雜亂。

最大感觸的一次,是我很渴望觀看一齣芭蕾舞劇,想給自己空間抽離功課的壓力,然而,獨個兒去歌劇院實在有點兒難為情。剛認識一位男生,他說有興趣觀看《胡桃夾子》,還說要先接我吃晚飯。怎料,飯還未吃完我已覺得耗盡了話題,他的偉論又令我感厭悶,開始後悔找錯了同伴。開場不久,他竟呼呼大睡,不時發出絲絲鼻鼾聲,尷尬死人!我生不如死,感到那是最孤獨、最寂寞的一刻。

之後遇上許多話不投機的人,與他們一起時,是表面熱鬧,內心卻有莫名的孤獨感。故此,獨處不代表孤獨,與一幫人一起卻可能把孤獨的聲音無限放大!

我克服獨處的第一步,是學習獨自到電影院看電影、獨個兒吃飯。電影能幫助我放鬆和減壓,但與朋友相約看電影,時間總花在夾時間、遷就大家都感興趣的題材。約來約去,我倒不如獨自看,反正開場後大家都不能談話,有沒有朋友坐在身旁已沒什麼關係。

我發現獨個兒看電影、聽音樂會、吃飯、旅行等,可以是一種挺好的個人訓練,培養我們面對獨處的焦慮空虛感,克服不安全感,或碰上朋友會沒面子的害怕。

不過,這只是起步點;怎樣善用獨處的時間,才是最大考驗。如果你的閒餘時間過分沉醉於打機、煲劇之類的事情,這是「宅」,不是獨處。有時我也會很費勁地把自己從「宅」的魔爪下拉回來,更會捫心自問為何容許自己匿藏於「宅」的世界裏──我在逃避什麼?害怕什麼?為何失去了動力,躲在娛樂和「精神嗎啡」後面?

獨處除了舒緩壓力,更是自省及心靈力量的重整。然而,為什麼那麼多人害怕獨處?因為一旦靜下來,心裏的「牛鬼蛇神」便會浮現出來。壓抑良久的冤鬱、憤怒、委屈,還有自卑感、無助感、無能無奈無力感都會湧上心頭;最難耐的是被迫面對自己曾犯下的錯失,包括冤枉、背叛和欺凌別人,還有羞怯、愧疚和虧欠令自己也瞧不起自己。蔑視自己比憎恨別人更難受,原諒自己比寬恕他人更艱難。

所謂正能量和正面思維,並不是要我們壓抑那些難耐的自我對話和內心掙扎,而是用積極的方法面對。「醜婦終須見家翁」,誰是我們最不想面對的「家翁」?不就是自己!醜婦是我,家翁亦是我。

面對自己能停止負面情緒無止境地操控我們,亦只有提高自我認知,才能自我糾正。

不懂得獨處的人,很大可能是不懂管理自己;縱有伯樂,他只能提點和衝擊你,但不能強迫你管理自己的激情、欲望和自卑。

獨處一點也不孤獨,你只是害怕面對自己,害怕聽到內心的吶喊。獨處時的反思,卻能幫助你尋回被現實、失望和挫折壓抑着的另一面的你,那一面充滿好奇、探險和仁愛。

從面對自己出發,我們才能面對別人,甚至燃點其他生命。獨處讓我們傾聽自己的心聲,也讓我們洞悉別人的弦外之音,聽得出他們不能宣諸於口的心聲,這就是同理心。同理心令我們感受對方的憤怒、畏懼和拚命逃避的事情,從而找出問題的根源。

啟發和燃點生命,離不開我們道出心底話,包括不中聽、不討好的「人話」。能夠說出不帶判斷和偏見的心底話,必須是能夠 get in touch with the heart(與自己內心貼近)的人,才能向人說出有說服力和同理心的心底話。

無論在職場有何崗位,每個人都是一個管理者,因為我們時刻都要管理自己,管理你的終極「家翁」。

(管理自己系列/四之四)

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管理自卑

何靜瑩|《明報》專欄「鋒芒乍露」

我不懂得管理自卑者。在職場遇上這類同事,不是束手無策,便是焦頭爛額的收場,一直耿耿於懷。

我較能處理過分自信、自負的人,因我是「過來人」,畢生致力學習管理自己的驕傲和慾望。面對信心爆棚者,我能產生「同理心」,知己知彼,較易掌握怎樣衝擊他們 —— 什麼地方是着力點和死穴位,什麼時候應放一放手。

從前在跨國企業工作時,身邊的同事都充滿自信,或對自己的自負稍有意識。我們有時也會批評彼此的驕傲,有時卻會「交流」自我管理的心得。我們都有一顆玻璃心,當被老闆提點時,也會不太高興,但我們都明白受傷害的 ego,本來便應該被拆毀。

近年,我游走於不同行業,從大公司到中小企、社會企業、非牟利機構及自由工作者,與來自不同光譜的人物交手。我發現自卑者可來自教育程度或社經地位低的人,也有意想不到的白手興家的老闆及繼承家族生意的後代。

曾與不少帶有不同形式和程度自卑感的人共事,我承認不懂得處理他們,加上我說話有時口沒遮攔、「真•心mean」及不屑潤飾評語,容易觸碰自卑者的神經線,無意中傷害其玻璃心。

最難搞的自卑者,是那些為了遮掩其「自卑點」而築起重重圍牆的人,實在很難察覺究竟他是缺乏自信還是真正自卑;最大問題是他連自己都欺騙了!更甚者是反過來攻擊比他強的人,令人以為做錯了事、說錯了話而感到內疚,但其實都是自卑者以攻為守的自我保護機制作祟。

令我糾結多年的一個「管理失敗」例子,就是不懂處理一位同事的自卑,也後知後覺地發現一個人的自卑心,可逐漸成為其專業判斷和表現的障礙物,甚至漫延至負面影響團隊運作及凝聚力。

聘用他的初期,我也偶爾聽他表露對自己的猶疑。我以為增強對他的認同感,多給鼓勵和重複肯定我會與他「拍住上」,便能使他釋懷,並增強他的信心以迎接新挑戰。

我還沒能察覺缺乏自信其實跟自卑只是一線之差。我漸看出他的自我保衛行動不斷升級,用攻擊別人(特別是我)的方法來掩飾和保護自己。我也發現愈給他肯定和認同,愈錯誤引導他的自我防衛機制,變相鼓勵他躲進安舒區中,並沉溺於深層的自卑和自尊。

我認為每個人都會在某方面存在自卑感,包括自負的人如我。通常是遇上比自己本事的人,一旦作出比較,馬上揭露自我抑壓良久的軟弱和失敗感,不能坦誠面對自己的人,自卑心便會「坐大」。這也許大概代表了那位同事的心理狀態。

我請教與他相識多年的一位朋友,那人說:「其實他在舊機構裏,是出名轉數最快、創意最高、見識最廣的人。轉職後遇上了你們,相比之下,他頓成反應遲緩、通才不足、視野狹隘的人;由枯乾的井底跳出莫大的森林,他應該是充滿了恐懼。」

我認同這觀察,更體恤他從小魚池轉到大魚池後,一時間會感到自慚形穢。但我的另一錯判是以為這只是暫時的不安和無能感,當他邊做邊學後,定能掌握新環境的要求,能力逐步提升,自不然可克服過渡期的失落感。

顯然,我高估了他。被自卑心籠罩着的他,一直抗拒適應新環境、新目標和新要求,過強的自尊心窒礙了自省和自我糾正能力。自卑混合着妒忌、羞愧和無能感,一併爆發出來——不但窒礙個人改進和成長,更連累了團隊的協作,成為內耗的根源。

我體諒自卑的人既要面對內心掙扎,又要害怕被人發現自己的不足,心裏肯定不好過。我作為管理者,也有愧疚和無力感──幫不到他之餘,機構運作卻被他的自卑感影響。我的掙扎是應否遷就他,免得衝擊他的自卑心,那麼我便要對他降低要求,及對整體服務質素作出妥協。既然我的存在正是激發其自卑的源頭,莫非我也要自行消失?

最後,我悟出一個道理:自卑就像激情和慾望般,需要自我管理的。上司、同事或朋友能做到的,最多只是開導他產生自我認知,明白阻礙自己前進的自卑點之所在,然後努力面對和接受。他可以嘗試改變某些弱點,但對於那些確實改變不了的缺點,只能轉移焦點至學習欣賞自己的強項,同時放開心懷,透過團隊協作的互補不足,達成最終願景。

想通以後,我不再扛上同事的自卑。我的最後一個嘗試,就是開門見山地跟他說出心底話,把他的心魔放在陽光下,亦把一直掃入地氈底的忌諱也抖出來,分析他要管理自己的地方。

他神情愕然,沉默不語。我不曉得如何揣摩他的反應,但我要學習停止做「奶媽」;他是唯一可以解決問題的人,而作為管理者的我,就只能做到這麼多。

如果自卑的人是上司,嚴重至影響了其工作判斷或與同事的工作關係,這是終極棘手問題。提升任何人對自卑的自我認知本是敏感話題,加上對方是老闆,更是難上加難。當你作過嘗試,又實在忍受不了現狀,衡量自己的前途和機會成本後,也許另謀高就是唯一的出路。

自己的自卑,自己管理。第一步是「知恥近乎勇」。

(管理自己系列/四之三)

2017年4月4日

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管理慾望

何靜瑩|《明報》專欄「鋒芒乍露」

當我聘用員工時,必會評估應徵者的「飢渴」(hungers)程度——「飢渴」顯示一個人的推動力、進取心和對自己的要求。

每個人對不同事物有渴求、飢渴和慾望,可以是權力、影響力、認同感、重要感、親密關係和歡樂。渴求、飢渴、慾望本身不是問題,尤其在開展項目之時,能提供動力和活力。不過,倘若我們不懂管理自己或不夠自律,慾望很容易變成好大喜功,進而追求堂皇浮誇(grandiosity)、英雄主義、個人崇拜,甚至烈士精神。

很多人原先是真心實意推動社群福祉,但逐漸成功後,周邊的人會把他捧上天,或簇擁他邁向更宏大輝煌的方向。究竟多少人能抵抗英雄主義的誘惑?多少人還能記得初衷,並能保持冷靜和客觀,邁向下一階段的一個目標?

我聽過一位老師剖白,學校設有由學生推選的最受歡迎老師獎。當他連續幾年當選為最受歡迎老師後,心態便產生微妙的變化,擔心下一屆會失去這項殊榮。為了迎合學生,不經意做了許多受群眾歡迎、但不一定對學生最好的事情。

這位老師是有自知之明的。但有校長告訴我,有些長期獲選為最受歡迎老師的人,會不斷自我膨脹和飄飄然,逐漸變成寵壞學生多於管教學生卻不自知;自恃是學生的偶像或英雄,在教師團隊裏卻是唯我獨尊、目中無人、難以與同事合作。這類人不知何時已停止自我審視,停止學習和改進,故不少學校終止或堅拒設立這類衍生重大副作用(如個人崇拜)的獎項。

我很感激中學時代一位來自英國的老師,他經常以希特拉和毛澤東作例子,教導我們搞個人崇拜的危險,和用個人魅力操縱跟隨者的不道德。

之後,我贏了一些獎項,在學校人氣急升,不時受到低年級學生投以仰慕的目光,初次體會被偶像化的感覺。幸好,老師耳提面命早已轉化成我所認同的價值觀,對英雄主義和個人崇拜不但產生「抗體」,還要覺得厭煩,只想避之則吉。

每個人要知道自己的慾望來自哪裏,便要好好看管之。不是要逃避慾望,而是讓慾望點燃行動,卻不被慾望所淹沒——這是學習管理自己的一輩子的功課。

管理慾望的最有效方法,是時刻聚焦於生命的目標和願景;粉絲和讚賞只是一種指標,讓我們評估行動能否正面地幫助別人,啟發人從死角位、牛角尖和誤區中轉出來,但不應沉醉於誰喜歡我、為什麼賞識我、如何加強別人的認同等思想,以免開啟大門,讓英雄主義、偶像崇拜、個人崇拜的意識入侵腦袋,漸成心癮和心魔,取代真正的目標和願景。

專欄作者有筆在手,能影響不少人的思想,更可建立一種超凡的個人形象,可以說,距離個人崇拜只差一線。我聽過一位作家說不願見讀者,怕真身曝光後,會打破讀者對自己的幻想、刺穿那種神聖完美的形象。我引以為鑑,要求自己寫作平實和坦蕩,有時揭露自己的軟弱、脆弱和充滿瑕疵的真面目,讓自己和讀者的心態平衡一點。

拿着咪高峰演說,是另一種影響力。口才+魅力+激情+言之有物,乃最具感染力的組合,反過來亦是最具操控力的武器。為了抵抗誤用演說操縱別人的誘惑,我時常提醒自己,敞開心扉說真話、講事實,也不講一套、做一套,更不能為了宣傳而撒謊或賣弄語言藝術。

慾望是人性的需要,但須小心管理。魅力、親和力、說服力都是工具,幫助我們完成更大的目標,卻要提防這些工具可成為操縱別人的武器。英雄主義、偶像崇拜和個人崇拜可令我們偏離正軌,並非浪漫和崇高的情操。

〈管理自己系列/四之二〉

2017年3月28日

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170328_Ada_MP_管理慾望

管理激情

何靜瑩|《明報》專欄「鋒芒乍露」

自小我都喜歡公開演講,無論有多疲累,一旦走上台開口演說,就有回家的感覺 —— 很親切,像回到屬於自己的地方。

我並非立志要做「棟篤笑」、做場好戲令大家捧腹大笑。我每次演講的目標只有一個:能否讓聽眾獲得一點啟發,帶着一個 takeaway 離去,回家後繼續細嚼,日後還能拿出來幫自己打打氣,或對人生有不同的領悟。

這需要言之有物,也要用激情,把內容傳送出去。我甫開聲發言,腎上腺素會瞬間飈升,激情也隨之上揚,心裏的一團火不停燃燒,直至完場。我總認為如果連自己說話都提不起勁,怎樣叫坐在台下的人保持專注、抵抗睡魔?平淡無味、不帶激情的「安全」演說,如何震撼人心?

激情指數,是我經常進行「自我把脈」的一個重要指標。最近,我對演講出現點點鬱悶的感覺,甚至不想聽到自己的聲音。

學管理包括懂得管理自己的身心靈,以我來說,激情是我的寒暑表——如果連我最喜愛做的事情也變得黯淡無光,便要想方設法處理自己的心境。

於是,上周本來擬定去日本公幹,為自己的初創企業多找一些激情的當地人( passionate locals ),但覺自己像泄了氣的氣球,如何激發對方參加我們的科網平台?我把心一橫,從寒冷的日本改道至火熱的曼谷,來一個閉關修煉!對上一次的旅行閉關,已是三年前的事了。

我想靜靜地看書和寫作,並把準備出版的新書《鋒芒筆露》作最後定稿和修改。頭一天見過一些本地朋友後,我都把自己鎖在酒店房間裏靜思、吃 room service 、反省,如果不是要通電話處理公事,我接近零說話。真是名副其實的閉關!

激情、熱情、 passion 是近年人們喜歡掛在嘴邊的東西,我的初創企業亦將激情「體驗化」,成為共享經濟中的一個「產品」:由一個人分享令其激情的經歷或活動,啟發另一人,燃點和釋放彼此對生命的熱情。

然而,除了要振興激情,也要調節過多的激情,更要提防「假激情」。

我想起有同事完成面試後,想推薦聘用該位應徵者。我看過其履歷後,第一個反應是:「這人十四年裏換過十份工作,我們為什麼要聘用這類 job hopping 之士?」

同事像驀然醒覺,說:「啊,對不起,我沒留意,那還是重新找人吧。」

「且慢,」我愈覺迷惘。「既然你們見過面,是否發掘了什麼特質?說來聽聽。」

「我曾對其花斑斑的履歷有所憂慮,但被他的熱情衝昏了我的頭腦。」同事說着,帶點尷尬。

「我不介意給機會浪子回頭的人,所以我特意在履歷中看他最近三年有何改變,但還是換過兩份工。」我邊分析邊教導同事如何客觀看人。

同事認為他在面試過程中表露出來的熱情,令人感到正面和願意學習新事物。聽到他第二次提出熱情,我不禁潑冷水:「什麼是熱情?是表面的外向健談,還是對工作認真細緻和解決難題的持久忍耐?前者可以是糖衣包裝過的假熱情,後者可能才是真正的熱情,不能表面看得出來,需要你多從不同角度提問,認識他的為人。」

在現實生活中,我遇過不少表面熱情四射的人,容易與人熟絡,但做起事來,三分鐘熱度,坐不定、沒耐性,故此一生人換工作和找工作的時間多過坐定定積累經驗、紮好根基。這些人似乎連自己也給矇騙了,錯把一時的興趣當作熱情,追求到手後,一旦要經歷瑣碎繁複的磨練階段,便如夢初醒,發現不是想像中好玩和浪漫,遂容易放棄。

我跟同事說:「你看我們的會計師,不多言、不外向,但他對工作和數字卻充滿熱情!我對一個大數據提出質疑,他會不屈不撓地用上三天時間核對背後一千個數據,然後滿腔熱情地像講故事般講解錯綜複雜的原因。」

就算是真正有熱情、有衝勁的人,都要懂得管理自己的激情,才能培養寧靜的心境以琢磨問題,冷靜的頭腦以洞悉事物。激情不是霎時衝動和蠻勁,而是細水長流的內涵,需要我們悉心培養和管理,不能盲目追求,或成為逃避問題的避難所和藉口。

沒錯,現實中有許多工作令人喪失激情,不少上司或同事都令人提不起勁上班,也有數不盡的生活壓迫降低人的熱情。然而,磨人的人事糾紛卻能磨練出管理之道,繁瑣無意義的工作卻能培養專業精神和基本功,挫折和現實壓迫令人洞悉生命的真諦。最弔詭之處是,這些像是打擊激情的經歷,卻能鍛煉出有深度、有層次感、有魅力和感染力的激情!

〈管理自己系列/四之一〉

2017年3月21日

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《自我演逆》是一本不斷創作中的「生命劇本」,也可說是作者當下人生階段的「節錄」。書中信息和頓悟都是從生活中的小故事與小人物之真實個案提煉出來的,一字一句皆用手用腳用心一步步而來。

書中有不少揭露作者自身軟弱、掙扎和黑暗面的篇幅,這不是為了以退為進或博同情,乃是要呈現一個人必先要對自己有所批判和鞭策,才能演「逆」其人生。

170321_Ada_MP_管理激情

孤獨但不孤立的一把手

何靜瑩|《明報》專欄「鋒芒乍露」

登上一把手的崗位,是孤獨旅程的開展。說這話很不討好,因大多數人不肯公開承認孤獨的那一面,只想告訴人家,自己如何團結公司、萬眾一心、不分彼此向着同一目標進發云云。承認孤獨,還會給人不大好的觀感──脫節離地、不能服眾、欠缺親和力,還有孤立孤單導致不受歡迎。
不是這樣的。孤獨是崗位的本質,也是一把手須時常獨處靜思、獨立做判斷的心境(state of mind),但絕不等同孤立自己。

我想冒天下之大不韙,坦白地說一些有關當一把手的心理質素的真實話,否則,新丁一把手可能會無休止地追逐群眾掌聲,做不好份內事之餘,更不能作艱難的決定(hard decisions)。

兼聽團隊裏不同的聲音,是一把手管理之道,也能培養同事參與感(engagement)和日後執行職務時的擁有感(ownership )。然而,有時做完諮詢,可能同事之間仍存在意見分歧,例如多數人認為要維持現狀,但一把手看得出那是保護慵懶一族,或維護錯誤的觀念和規範,難道還要接納大多數人的建議?

我曾與一位校長激烈爭辯:他諮詢過一批老師後,大多數人都認為某些學生在校態度和成績惡劣,認為不應讓他們參加課外活動。

我提出疑問:「這些學生一直都不願讀書,為何不嘗試透過他們喜歡的課外活動,教導品格、培養正確價值觀?」

校長解說:「我也認為品格教育很重要,但我的教師團隊仍然停留在只管催谷考試成績的層次。既然我召開了會議聽取意見,便要尊重他們的建議。」

我回應:「你諮詢和聆聽大家的意見,不就是尊重了他們?誰說要接納建議才算是尊重?尤其是面對下屬出發點和價值觀有問題的建議,正是你提出糾正和教導的最好時機。况且,如果採用了他們的提議,不就是認同了這些有問題的觀念?你日後更難推動品格教育!」

他只重複說:「需要尊重大多數人的意見啊。」

我不好繼續教人如何管理學校,只能補上最後一句:「如果在任何時候都套用 majority rule(多數決定原則),不分對錯好壞,不用糾正錯誤價值觀,那隨便找個主持人點票便夠了,何須校長來領導機構?」

我很體諒「逆民意」的難耐,更明白當一把手在此情此景所感到的孤獨和懼怕。不過,願景和目標是一把手率先看到和訂立的,也是第一個將之推行及執行的人,故起初大部份同事尚未明白而抗拒改變,乃人之常情。這正是一把手發揮領導力的時刻,過程中少不免觸碰人們堅守着的固有觀念,得運用道德勸說(moral persuasion)、理性推論(rational reasoning)和教導(coaching),以改變團隊思維,提升整體能力,培養正確的價值觀和機構文化。

我們也經常聽到有人說:「本來我和那位同事是好朋友,但當他升職後,竟來個 180 度轉變,我不再跟他在公事以外來往了。」

言下之意,他在暗示昔日同級同事,升職後在權力薰心下,人格都變了。實情是怎樣,當時人不在場,實在無從稽考;但客觀而言,升職那人的改變,不一定等同人格的扭曲。

很大可能是他升職後,新的角色帶來更大的責任:從前得過且過的做事態度不可持續下去,對於從前同事們(可能包括自己)慵懶和馬虎,現在有了正式權力後,便要「執正來做」。

換言之,升職後,機構賦予他更大權力,必有更高要求和期望。角色、責任與權力不再一樣,他須兼顧多元議題(multiple issues),做事風格也會隨之而有所調適,特別是與以前同級的同事,改變為上下級的關係,大家不能再做老友實屬正常,亦是恰當。

升上了一把手後,你會發現少了同事約你吃飯、找你傾訴(但多了投訴);當你走入休息室,同事們不是馬上閉嘴不語,便是眼角悄悄地留意你的一舉一動;就算你想當同事是朋友,他們也會覺得你說的話或行為背後總有其他動機,或會巨細無遺地分析你的無心之言。

說到底,你是寫工作評估表的上司,也是決定各人晉升、去留的話事人,你是最後決策人、最終問責人、最高執行者;你要面對不同持份者,平衡不同利益,兼顧不同階層需要,所以,客觀環境及權力,造成你的孤獨。

明白權力和角色的改變所帶來的團隊動態(group dynamics),你會早一點調適心態和行為:帶着一把手的身分,有時為了避嫌,你寧願不做(或刻意多做)一件事、說一句話,也不會與某些同事過從甚密,免得引起猜度和誤會。

一把手還要訂立分界線(boundary),分辨盟友(allies)與知己(confidantes)。與你的理念和辦事方法合拍的同事,甚至曾一起在前線作戰的戰友,你可以視之為「盟友」、可倚仗的「伙伴」,但不應混淆為可以傾訴心事的「知己」,因有角色衝突(conflict of roles)。需要傾訴心事的話,找工作以外的朋友,如閨蜜、死黨、親人、教會小組,他們能夠無包袱地聽你心事,你亦可不帶保留地表露自己的脆弱和自我懷疑的一面。

孤獨不是洪水猛獸,更不等同孤立無援:在機構內多團結盟友,在機構外與知己吐吐苦水,舒緩壓力,還要結識來自其他機構的一把手,向他們指教和「取經」,你會感到少一點孤單。不過,孤獨始終伴隨你。

〈新丁一把手的誤區系列 / 五之五〉

2017年3月14日

新丁一把手的頭號誤區 — bit.ly/2m1emUs
新丁一把手要學用權力 — bit.ly/2mtMkjE
扮有料,只會死得更快 — bit.ly/2lUgyZY
放權的迷思 — bit.ly/2mjGVZr

何靜瑩過去文章:
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《自我演逆》是一本不斷創作中的「生命劇本」,也可說是作者當下人生階段的「節錄」。書中信息和頓悟都是從生活中的小故事與小人物之真實個案提煉出來的,一字一句皆用手用腳用心一步步而來。

書中有不少揭露作者自身軟弱、掙扎和黑暗面的篇幅,這不是為了以退為進或博同情,乃是要呈現一個人必先要對自己有所批判和鞭策,才能演「逆」其人生。

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放權的迷思

何靜瑩|《明報》專欄「鋒芒乍露」

管理者運用權力時,容易跌入誤區:該用權而不用,不該用時卻用得太盡或太多。放權(delegate)這回事亦然:該放而不放,不該放時卻放盡,或放權後自己不作跟進、「眼尾」也不多看。這是管理人(特別是新丁主管和一把手)拿捏不準,或是對放權欠缺基本認知。

第一個最常見的迷思是,假設發出了指令,同事便會妥妥當當地執行,且會如願和如期落實;於是,自己便翹起雙手等成果,過程中半句也不過問,甚至害怕多問會引起誤會,代表不信任對方、不夠「放手」和「放心」。到死線臨近時,一浪又一浪驚心動魄的危機陸續湧現,才發現執行者行事不夠深思熟慮,或過程中出現了矛盾卻未能盡早察覺或解決。

事情辦不好,也辦不到,是誰之過?錯在管理者的大安旨意!我經常跟這些主管說:「放權後,還要繼續跟進過程和留意進度。倘若說一句話,給同事分配了角色和責任便能順利完成,豈不天下太平?!你還可能要在過程中給予引導和教導(coaching),不能等到出了問題時才出來補救。」

上級要讓同事承擔責任,培養他們學習處理管轄範圍內的人事問題,故自己須留在大後方觀察行動和事態發展。過程中,要準備適時的介入和適切的干預,這不是假放權、裝放手、真集權,而是管理人對權力的掌控得宜、收放自如應有之道。

不留意和不跟進下屬的進度,留待搞砸了才後知後覺地「補鑊」,是大意和失職!尤其處理人事糾紛,一方面要培養副手的解難能力,一方面也要與他同行,否則,問題像雪球滾大後,或要花多十倍的時間來解決,甚至賠上機構的信譽。有很多一把手終日忙於「救火」,時刻在「補鑊」中掙扎求存;與此同時,不絕的內耗銷毀團隊精力、消磨士氣,時間都花在處理爭抝,而不是發展機構和創設前景。

第二種迷思,是利用一把手之權力,把瑣碎和「厭惡性」的工作,委派下屬擔當。我遇過不少人藉詞放權,實際是把自己不願意學習、沒興趣打理的工種,統統推給副手處理。

這是以放權之名,迴避自己害怕或不善處理的事情。當上一把手後,確實有許多令人感到厭煩的工作一下子落在肩膊上,例如擁有多年教學經驗的老師成為校長後,一夜間要處理繁瑣零碎的法律文件、財務管理、試卷批閱、投訴伸冤等各種與教學無直接關係的沉悶事情。一個善於市場營銷或工程技術的人,當了CEO後要處理裝修、船務、倉務、勞工準則、安全指引等可大可小的事務。當然,其他隊員可在技術層面處理這些事項,但總需要一把手給方向、定目標、監察品質和提升他們的能力。

第三種迷思,是很多人習慣埋怨上司不放權、不給空間,加上許多「偽管理學」獨孤一味地宣揚放權的美德,於是,他們一旦當上主管,還未了解同事的能力和潛質,便理想化地不管什麼事都放權,以表自己的管理風格很高尚。

應否放權,視乎處境和被賦權的人,不能隨便地、天真地什麼事都盡放。

說到底,有些東西必須由一把手主理,不能讓下屬全權負責。例如迎新會(orientation)是一種indoctrination(價值觀的灌輸),一把手得親自向來自五湖四海的新人講解機構的核心價值、願景和文化,及對員工的要求和評核準則。一旦讓人事部「照稿讀」,重點很容易被淡化,整個迎新活動流程變得公式化,失去了建立團隊文化和管理期望的時機。

職員培訓也是一把手該親自策劃的重要項目(包括選用培訓導師),然後亦當出席課程,與員工一起學習。我知道很多機構高層只是為培訓而培訓,旨在「做咗嘢」而未必真心為提升員工能力,故從不用心設計最適切團隊的培訓課程,遂交給人事部或副手處理便算。

還有複雜的人事紛爭,疏導不滿情緒,副手處理不到,一把手便要接管,以免壞影響或謠言無限擴散。有員工要求見我,我會問他是否已跟足程序,先與直屬上司溝通,倘按規矩後還是要直接向我提出申訴,我會接見、調查和嚴正處理。我的辦公室「門常開」,也會與員工一起進餐,甚至一起坐巴士,讓大家有非正式的渠道表達意見和反饋。高低級員工有我的手提電話號碼,但他們不會濫用,真的覺得有糾結想找我開解和輔導,才會給我電話。

有個好友聽到同事間流傳一些謠言,感到有負面情緒醞釀起來,臭到絲絲「𤓓味」時,為防範於未然,馬上召開員工大會,把流言蜚語和 taboo 一併抖出來,放在陽光下與大家有話直說、解開心結,令帶有殺傷力的謠言遏止於萌芽。這需要莫大勇氣,更需要一把手親自澄清,同事才感到備受尊重。

我提醒不少新任主管,不要看到別人放手讓下屬擔大旗便照搬過來,因為人家可能已花了很長時間提拔和栽培某些隊員,大家的理念和執行手法已趨一致,一把手才能走到放大權這一步。無論如何放權、free hand,一把手都不可能完全不聞不問,甚至「闊佬懶理」。Trust,but verify (信任,但也要核對)!

〈新丁一把手的誤區系列 / 五之四〉

2017年3月7日

新丁一把手的頭號誤區 — http://bit.ly/2m1emUs
新丁一把手要學用權力 — http://bit.ly/2mtMkjE
扮有料,只會死得更快 — http://bit.ly/2lUgyZY

何靜瑩過去文章:
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何靜瑩新書 《自我演逆》 於香港各大書局有售:
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《自我演逆》是一本不斷創作中的「生命劇本」,也可說是作者當下人生階段的「節錄」。書中信息和頓悟都是從生活中的小故事與小人物之真實個案提煉出來的,一字一句皆用手用腳用心一步步而來。

書中有不少揭露作者自身軟弱、掙扎和黑暗面的篇幅,這不是為了以退為進或博同情,乃是要呈現一個人必先要對自己有所批判和鞭策,才能演「逆」其人生。

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