招聘這回事

何靜瑩│信報專欄《故事人生》

「這幾個熨衣部工人，態度懶散，每當我們要求他們按客戶標準重熨衣物時，就會怒氣沖沖反罵人家不對，還不時用粗鄙話調戲路過的女工友……。」毛衣廠開張半年後，我一五一十地把這個困擾已久的問題告知主席。

他說：「要說要做的，你都試過了。工友態度有問題，會給整個工場帶來壞影響，使大家態度散漫，不願學習改善自己的技術。我們不能姑息，但現在正值繁忙日子，一天你還未找到新人頂替，一天只能忍氣吞聲。」

那時候，我一直都逃避走進熨衣部，總覺得那些男工友凶神惡煞，只倚賴部門主管出頭。想不到主管也忌他們三分，也不諳執行紀律、提升技術等管理技巧。再查問下去，才知道這些當了幾十年管理的人，竟不懂透過面試挑選「態度好」的員工。

就算是曾經當過工廠老闆的辦公室助理，也不懂得招聘。我問她為何一直請不到洗水工人：「你面試時，問的是什麼問題？」

她說：「我只問一個問題── 你有沒有操作電腦洗衣機的經驗？很多人說沒見過這種洗衣機，我就打發他們離開。」

我真的啼笑皆非，「你沒聽供應商說，這部從意大利訂過來的電腦洗衣機，在香港和南中國只此一部嗎？哪會有人用過這高科技東西？你該問人家懂不懂簡單使用電腦，並在閒談中評估對方的學習態度。」

要面對現實，惟有親自披甲上陣── 當務之急，由我來聘請新人。

戰戰兢兢，接見一批年過五十歲、「紅褲仔」出身的應徵者。有一位當過廠長，我問他對於管理工廠有什麼心得。

他眉飛色舞地說：「管理工廠不外乎兩個條件：合理工資、舒適的工作環境。」

我心知我們的毛衣廠在這兩方面也不俗，便追問：「如果具備這兩個條件，就足夠了嗎？還有別的管理心得嗎？」

「做得到，已經差不多了。」

「但全世界的打工仔都會覺得工資低，公司環境不是這兒不好，就是那兒不妥。」

「哦，當然還要建立員工的歸屬感啦。」

「請你舉一個例子，談談你的經驗。」我繼續引導他。

「這個嘛…… 太複雜了，恐怕我說了你也不會明白！」

我難以相信竟然有人在面試中，這麼快就表露了他的不耐煩。我放下筆，抬起頭，說：「你就試說着，看我明不明白。」

他抖着腳，不可一世地說：「總之，講出來你都不會明白！」

既然他已經原形畢露，志在死撐，面試已可結束。我對他說：「那好！你什麼都不用說，可以離開了。」

他動也不動，一時間不知所措。我再重複一遍，「面試完畢」，他才默默地拿起背包離開。

我發現親自選拔工人的好處，是在互動中測試到年紀比我大一截的人，會否有能耐與公司裏的第二梯隊共事，而他們只有二、三十歲。當一個人在面試期間已經目中無人，真正加入團隊後，將會後患無窮，就像當時的熨部工人── 有技術，卻沒有品。

另一位應徵者，年屆六十，住馬鞍山，要轉乘兩輪巴士，接近一個半小時才能來到屯門。我問他為何不索性退休，他說：「我還能行得走得，不想浪費幾十年的技術。」

他還告訴我，幾個月前曾來過我們的工廠應徵，主管也測試過他的熨衣技術，卻沒有取錄他。我十分欣賞老伯的決心，邀請他再熨一件毛衣給我看。主管也認得他，說未聘用他是因為他年紀大，技術也不夠好。我解釋說：「所有人來到這間工廠，技術都是不夠好的，都要被提升。所以，學習態度才最關鍵！」

老伯把熨好的一件衣服拿給我們看。主管輕聲對我說：「一看衣領位置就知不行。」

「再熨一遍，能補救嗎？」主管說可以。我耐心地教主管如何完成這個面試過程：「那請你耐心地告訴老伯我們的品質標準、他要如何改善，多給他一次機會試試。我們看他怎樣反應，這能測試他的態度。」

但見老伯畢恭畢敬，聽過評語後馬上回到燙床作出改善。我決定聘用，並對主管解釋：「做得愈久的老師傅，愈愛面子，不能接受批評。這種工作態度會窒礙他個人學習，阻礙團隊提升。公司請人，最重要是看他自我糾正的能力，大家才能一起進步！」

我同時積極四出發放消息，請朋友介紹熨衣工人。上天還是「憐香惜玉」，不忍我繼續被「熨部四大惡人」欺凌，派遣一個武藝高強、態度謙遜的人來應徵。他一提起熨斗，「四大惡人」馬上斜眼瞪着，靜靜地展開了一場華山論劍的比拼，卻又假裝若無其事地幹活。我看在眼裏，樂在心頭！

這兩位新人加入熨衣部不消數天，就帶動了微妙的變化。四大惡人之首率先辭職，其他人也相繼自動請辭（其實我到現在也摸不清為何他們會自動離場）。我繼續親自聘請工友的同時，也邀請主管參與面試，培訓他們如何在短短的半小時面試裏，評估一個人的工作態度和團隊精神。

招聘這回事確實是「太複雜了！講出來你都不會明白！」那我們就邊做邊學，累積經驗，然後就能說故事，說自己的故事。

2014年7月10日

不要射殺來使：
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不要射殺來使

何靜瑩│信報專欄《故事人生》

毛衣廠開業不到一年，已經有不少行內前輩跑來屯門「取經」，要親眼看看一間毛衣廠怎樣運用R.F.I.D.系統（無線射頻）推行工業工程，才決定是否值得投資幾百萬元，以及冒險得罪眾多工廠主管和老臣子。

入行四十多年的公司主席很明白他們的處境和憂慮，語重深長地分享他的管理心得：「我明白工廠很需要這套系統來提高生產力和品質，但大家都知道傳統的廠長和主管都不懂數據分析，又不願意學習新科技，所以阻力會很大。」

有一個集團總裁回應說：「我的老闆認為如果推行之後遇到主管們的阻力，他會喝停這個現代化項目；寧願白花了首期費用，也不敢得罪公司裏的骨幹成員。」

「那你們倒不如別要開始，因為改變任何慣常的運作都一定會引起各樣陣痛。沒有決心貫徹始終，只會注定失敗。」我的主席笑說，「現代化運作是整間公司的未來，但中層經理們未必完全明白變革的迫切性，也沒有看通全局的視野，更會在實行過程中遇上必定出現的阻滯而想半途而廢！

「所以，這必須是一個從上而下的決心和行政指令，並給予執行者最大支持。這個執行者會備受各方面的埋怨，壓力很大。管理層就要全力撐他及其執行團隊。如果我也『耳仔軟』，不諒解推行新政的難度，對前線員工的投訴照單全收而怪罪執行者，恐怕我們永遠衝破不了守舊的管理，窒礙持續發展。」

新的做事方法往往要求人們改變一些根深蒂固的習慣，或已過時的觀念。思維的改變，須要一段時間去學習和適應；而改變帶來的陣痛，會令員工抗拒或抱怨。很多公司的管理層，往往抵受不住改革陣痛和前線投訴，為了盡快平息紛爭，有時甚至棄用授命落實新政的總裁，變相讓他作「代罪羔羊」。於是，昔日要改革的核心問題，始終沒有解決。

總裁夾在中間，奉命推行改革，必須向員工揭露問題，才能一起面對。當某些改變牽涉員工的態度、思維和價值觀，處理不當很容易演變成紛爭。如果對方要迴避現實或缺點，或會遷怒說實話的上司──「射殺來使」（shoot the messenger），希望去掉這個管理層，問題就會隨之消失。

我們常以為只有管理層才有權力「射殺」說實話的下屬，其實，下屬也有很多渠道抗命，甚至去除上級，要不，那位大老闆為何寧願喝停推行新政，也不敢得罪中層主管和老臣子？

回想我還未躋身管理層時，正是「自我中心」的鼎盛期，不懂易地而處，加上視野短淺，常抱着老闆和公司虧欠自己的心態。直到有天遇上一個對我毫無要求的老闆，從不給我任何反饋，工作範疇是我所熟悉的，完全沒有新挑戰。那一年半的日子「舒服」得要命，但什麼也沒有學成，直到現在，我仍為這段虛度的光陰而耿耿於懷！

學習機會最多的地方，就是給我最多要求的公司。之後，我遇上另一位上司，某日他禁不住對我說：「你知道嗎，上次我說你寫的報告尚有改善空間，只是說得客氣，免傷你的感受而已，怎料你毫無改進。實情是，你欠缺分析力，離公司水平還差一大段！」

要不是他重鎚出擊，我還會繼續自鳴得意。經他這麼一說，我掙扎於兩條路之間：一是用以往的本能反應，反脣相譏，兼向大老闆「數臭」他，一是直面自己的問題。我選擇了後者──「知死」，放下阻礙自己向前邁進的自尊心，開啟自我反省、自我糾正的動力。

當我開始擔當管理層的角色時，才有機會從另一角度明白處理人事的各種難處。

我相信每一個人都可以改變，但踏出第一步的是上司── 願意多給反饋，員工才能明確知悉要改善的地方，及早改善工作質素。不過，中國人不大喜歡講真話可能帶來的不和諧，寧願把問題統統掃到地毯下！我堅持把工作檢討會和給予反饋常規化，使之演變成一種企業文化和工作態度，讓大家對之習以為常。

我聽過不少當老師和校長的朋友說，他們下班後還要費煞思量，鑽研不同點子，準備翌日用新方法開導某些學生。我有點感同身受：我也會千方百計幫助某些員工改變行為，也深明要別人轉變思維所要承受的衝擊。然而，不為人知的是，在他們的調適過程裏，我也同時承載着他們的痛楚和失落感，也會在堅持與放棄之間徘徊。

我自小嚮往當管理層、創業家、改革者，但原來一點也不易為：每時每刻都要瞻前顧後，有時為了大局更要忍氣吞聲。我終於明白一位老闆為何說：「我是男人，也是女人，我甚至相信『曲則存』，為的是要帶領團隊向着那更崇高的目標進發！」

我有時也埋怨造物者，為何給我一些常遭咒詛的天賦：對核心問題有敏銳的分析力、有股衝勁推行變革、有勇氣向人力陳問題所在（有時是按捺不住而直斥其非，自知相當惹人討厭）。可以說，我的優點也是我的缺點，問題是如何拿捏得宜。也許真的須要培養一種「曲則存」的氣度…… 還有對那些正在調適過程中掙扎的人，給多一點同理心。

2014年5月8日

每人都有一個「三煞位」：
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屯門洪七公與郭靖：
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從發霉到發亮──一個80後的重生 (二之二)

何力高│信報副刊專欄 C7 《故事人生》

從發霉到發亮──一個80後的重生
何力高│信報副刊專欄 C7 《故事人生》

80後 Brian 在家發霉了大半年，幾經波折，最終獲毛衣廠聘請，總算告別發霉日子，且聽他繼續自述如何踏上發亮之路：

我在毛衣廠上班一個月，公司的業務從屯門的工場擴展到中環的門市。公司董事 Ada 要我把一些貨送出中環，起初我以為只出店幫忙一天，後來是一星期，最後竟是兩年半。差不多開張時，公司還未請到合適的店舖經理，Ada觀察我做事比較細心，學習快，竟要我臨危受命，當上店長。

她提醒我，能把這間小店管理好，日後便可管理其他更大的地方。

這句話我每天放在心上。

從校園到寫字樓，再由工廠到時裝店，我的遭遇像車輪轉。我鼠年出生，甘願做白老鼠，但我勝在適應力頗高。

我常常提醒自己要愛我的工作。我對時裝認識不足，便常翻雜誌了解潮流趨勢。店裡有約百款毛衣，都用編號代表，為了方便同事記得，我便替不同款式改「花名」。有一次有位律師來買衫，一看便知不是等閒之輩。他走遍全店，不停問我每件衫用的是什麼毛料，設計有什麼特色，考了我四十五分鐘，慶幸我對貨品認識滾瓜爛熟，安然過關。

在中環門市當店長兩年多，我不斷摸索，碰壁也不少。Ada說我做事不夠深思熟慮，看不見三步以外的東西，這是事實。記得有一次外出銷售活動後，我要把毛衣分別送回中環門市和屯門工廠，但我只想到怎樣處理門市的，而屯門這麼遠嘛……我貪方便交託廠裡的同事負責。Ada深知其他同事未必懂得善後，再三叮囑我第二天要親自回廠處理。我唯唯諾諾，最終仍假手於人，沒出現卻不交代一聲，令她很生氣。過了一段日子再跟Ada重談這場小風波，我發現自己做事很自我，只懂從自己的角度出發。

我真的不介意上司對我的批評責備。老土一點說，我明白愛之深、責之切，罵我都是為我好，希望我改變和成長。

經過日子雕琢，我現在做事進步了，鎮定了。最近要送貨到外面的銷售場地，即使有貨車失約，又要臨時補充貨源，我都能隨機應變，井井有條化解危機。昨天有一個年輕人來店裡推銷產品，看來是個剛離開大學的新鮮人，誠惶誠恐，我不禁想起兩年前的自己。

來中環門市光顧的客人可謂臥虎藏龍，但又很親切。我向來重視給客人提供貼心、個人化的服務，簡單如遞上一杯熱茶，一句溫暖的問候，或者重提客人上次買毛衣時的一些小節，都教他們會心微笑。難怪Ada說，很多客人離開店舖甫踏入升降機，第一句話就是稱讚我們的服務殷勤。有一次一個德國女士打長途電話來，說自己遺失了一條在我們店買的圍巾，剛巧那個款式和顏色剩下最後一條，我立即替她留下，待她女兒上來取。在德國的她收到後很高興，還寄電郵來答謝我。

我很認同公司的理念，這裡賣的不是一般毛衣，而是百分百本地工友的心血結晶。他們用自己的技術織出尊嚴，很值得推廣。而我每天在前線工作，很了解客人的喜好品味，公司研發新產品時也會採納我的意見，令我很有滿足感。

叫我到其他名牌連鎖店做店長？我想我不會。很多人覺得大公司人工高福利好，晉升機會大，但我不想做一粒可有可無的螺絲。我管理的店鋪雖小，但我要全方位多功能一眼關七，更要發揮企業家精神，摒棄老闆踢一腳走一步的打工仔心態。身為一店之長，我就要把自己當作老闆，儼如「擁有」這生意，以通盤、進取一點的手法去經營。我覺得對工作有「責任感」和「擁有感」很重要，做人不要怕吃虧，做好本份之餘，還要想想有什麼可改善，要多付出。

我有什麼願望嗎？我仍然很希望我的英文可以進步，我實在很不滿意自己的英文水平。

日常工作難免沉悶，但「台上一分鐘，台下十年功」，唯有重複的工作才能鍛鍊出穩固的基本步。Ada說過工作中只要有10%的精彩和趣味便足以令自己克服那90%的沉悶。我想當店長的精彩事起碼有30%，甚至愈做愈有趣！

初出茅廬的我過份自信，不知天高地厚；兩年半後的今日，我變得腳踏實地、成熟，懂得反思檢討，更多了一顆受教的心。

我仍然很討厭「80後」這個標籤，但Ada現在不時跟別人說，全香港最好的80後，我是其中一個。

(二之二)

2013年4月18日

[信報財經月刊] 訪談錄: 傳統產業 織出未來

 社企毛衣廠重新定義香港製造

「加入 L plus H 不僅是為了一份工作，而是要把工藝和品質提升到世界一流水平，織出個人的尊嚴。」

文、圖  曾紹樑  本刊執行編輯 | 4 3 2期 | 2 0 1 3 . 0 3 | p. 144-147

上世紀七、八十年代，製衣業作為香港的支柱產業，盛極一時。然而，隨着內地改革開放，大量工廠北移，香港製造的品牌成衣漸漸沒落。今天，大家對 Made in China 的產品早就習以為常。然而，一家位於屯門的社企毛衣，卻以100%香港製造，重振香港品牌為宗旨。

老中青三結合

這家毛衣廠名為 L plus H Fashion Limited （下文簡稱L plus H），取英文「愛」（love）加上「希望」（hope）的意思，2009年7月創辦，定位製造高級羊毛衣，原意是為區內的中年人創造就業機會，結果各個年齡層都來應徵，目前廠內不僅有昔日為香港製造業起飛作過貢獻的「50後」、「60後」老師傅和熟手女工，更有「80後」年輕人負責生產管理，老、中、青三結合，攜手打造高品質的香港貨。

L plus H 董事何靜瑩（Ada）坦言不是「紅褲仔」出身，她畢業於美國喬治城大學外交學院，獲得學士學位，並在哈佛大學甘迺迪政府學院取得公共政策碩士學位，曾在多間跨國企業從事戰略策劃、管理顧問、外幣衍生工具交易等業務，負責一間毛衣廠的營運則是第一次。萬事起頭難，何況這是一間有社會責任、有抱負的「非一般」毛衣廠？

Ada曾經在 L plus H 的博客撰文，指出該公司所走的路，是香港近20年來已不再走的路。因此，只有不怕吃虧，願意充當試驗品，與不同供應商共同研發新產品及新技術，並抱着不只是經營工廠的心態，而視為實踐使命和輸出核心價值的現代化企業來管理工廠。L plus H 在中環開設的門市店，也要秉承同樣的精神，以延續公司的使命。

引進科技管理

如果不是親身參觀 L plus H 的廠房，也許不會明白這番話的含意。事實上，L plus H 雖是社企，卻追求競爭優勢。因此，既為世界名牌代工，也推出自有品牌產品，強調的是一流品質，合理價錢。

Ada表示，L plus H 的投資者包括中南集團主席莊學山等實業家，創辦時只30有多位員工，目前已有接近90人。「我們辦社企有三個原則，第一，不與其他中小企競爭，避免取代現有的行業或經營模式。第二，以社會為目標，希望協助長遠解決中年就業的問題。第三，堅持最高品質。」

她說：「由於製造高檔次羊毛衣屬於半技術的工作，因此入職的員工也有接受培訓的機會，並非一般刻板的製造過程，因此容易凝聚志同道合的人加盟。事實上，L plus H 的創辦團隊中，有幾位在羊毛衣製造業有超過40年經驗，儘管他們在內地已經有數以千計的工人和大量生意，但本着為長遠解決中年就業問題，同時希望重塑 『香港製造』 的品牌，認為需要有競爭力，因此在設計和產品開發等方面，要與意大利工廠生產的優質產品看齊。」

Ada續說：「要提升羊毛衣的品質達至國際水準，現代化的生產設備不可或缺。因此，我們從意大利進口先進設備，並試用日本研發的電腦針織機。」

除了生產設備外，L plus H 一開始便安裝無線射頻識別（RFID）系統，以便追蹤整個生產流程。利用數據分析提升生產效率和產品素質，可算是L plus H在科技創新方面的一個重點。「上游管理很重要。我們只要按一下觸控式電腦屏幕（touch screen），便知道生產過程的問題和次品數量，最重要的是，能夠知道哪一道工序、哪一位工友出錯，並可請工友即時改正，或者避免繼續犯同樣的錯誤，令生產流程更暢順。」Ada認為，L plus H 管理層投入大量資源完善上游管理是值得的，因為只有這樣，生產程序才會更暢順，毛衣品質才會符合顧客的要求。

▲何靜瑩強調，每一件羊毛衣上 “Made in Hong Kong" 的標籤，是 L plus H 的驕傲。
▲（右起）挑撞部組長芳姨、生產主管阿德和「愈做愈年輕」的縫盤師傅謝姑娘，
不但是 L plus H 的骨幹員工，而且是該公司「老中青三結合」的代表。
▲女工正在聚精會神地縫盤

重視熟手技工

在毛織行業裏，有一道關鍵的工序稱為縫盤，Ada不無驕傲地說：「負責縫盤的工友大多有20至40年不等的經驗，請他們來工作，也同時提升了他們的技能。」她說，機器不是萬能的，毛衣很多部位都要人手縫合，所以，縫盤之後，還要挑撞（hand stitching），即要用勾針一針一綫地收尾，這工序必須由熟手技工操作，「負責挑撞的工友都有10多年至30年不等的經驗，不僅手工要熟練，視力要求也很高」，她說。

Ada解釋，RFID技術在 L plus H 應用於品質檢定，至於整個工廠的管理，則有賴數據分析，因此，「每一個工作崗位都裝有一台讀卡器（card reader），每件毛衣都有一張內置晶片的插卡，工友開始工作時，會把插卡插入讀卡器，讀卡器連着數據傳輸線，電腦同步開始計時，做完拔出插卡，電腦亦同時停止計時。接着，毛衣連同插卡將輸送到下一道工序。換句話說，中途若發現次品，只要輕按電腦，隨時可知道哪一道工序、哪一位工友『出事』，這時只要將次品交回給工友重做即可。」她說：「如此一來，既可以提高毛衣的品質和生產效率，另一方面，也有利於工友提升技能，減少出錯的機會。」

除了上游管理，Ada表示，L plus H 也十分注重中游管理，這方面的工序主要是用兩盞燈照射毛衣不同的位置，主要是查找縫盤過程中有沒有「漏針」，挑撞時線步有沒有鬆脫，這些都要在清洗毛衣前發現，並交回負責的工友「執漏」。「這樣可避免出現上游『放火』，下游忙於『救火』的情況。」她說：「一旦發現次品或工序出錯，我們即可從電腦顯示的數據中發現，這些數據對我們改善生產流程管理是十分重要的。「L  plus H 的廠房雖然不大，只憑肉眼檢查，卻不容易發現問題，但數字卻能告訴我們，哪個位置出了什麼毛病。」

Ada時刻強調實時管理（real time management）的重要性。她以金庸小說《倚天屠龍記》的「屠龍刀」作比喻，說：「就算有人給你一把屠龍刀，也要懂得使用才行；若用來切西瓜，便會浪費了寶刀。」因此，L  plus H藉工業工程（industrial engineering）系統大量分析數據，打造成一間現代化的毛織社企。

Ada表示，雖然 L plus H 大力引進科技，但目的並非為了以科技取代人手，而是為了建立標準化的生產線。另外，他們為每件毛衣縫上 “Made in Hong Kong" 的標籤，彷彿給予產品一種「身份」和精神內涵。

香港大學社會學系呂大樂教授參觀 L plus H 後有感而發，說：「成功的社會企業不僅要幫助人，因為無條件遷就受助者並不能持續發展，而是能夠結合民間技術和商界的智慧，從而找到目標市場。L plus H 有清晰的定位，就是生產較為高檔次的羊毛衣，然後找到合適的工友發揮所長，兩者合而為一，才能擦出火花，找到未來發展的路向。從 L plus H 的經驗可以了解，不要以為一些好像已過時的行業，不可以在香港重新發展，找到新的價值。」而思捷環球非執行副主席鄭明訓更提倡成立就業委員會，以製造就業機會。因為基層人士真正需要的是自食其力的機會，這樣才能平衡他們生活及心靈上的需要。

老師傅面對新挑戰

Ada 則指出：「對於那些40至60歲、有一門手藝的工友而言，加入 L plus H 不僅是為了一份工作，而是要把工藝和品質提升到世界一流水平，織出個人的尊嚴。因此，入職的首三個月是關鍵期，重點是改變以往從事毛衣行業時的陋習和過時的思維態度。而對於20至40歲的員工來說，織出未來是為了晉身管理層。無論是否具備技術背景，來到 L plus H 都可以學習到先進的管理知識，甚至可以嘗試尋找一些革命性的管理方法。因為無論意大利還是日本工廠的管理方法，我們發覺都不可能直接套用在 L plus H，因為香港有本身特別的處境，例如員工的背景大不相同。正因如此，我們需要採用不同於傳統工廠的管理方法，才可以在競爭中集體生存下來。」

大致上，L plus H 的員工可分兩大類：一類是本身有技術的資深工友，他們是生產羊毛衣的主力；另一類則是中、青年員工，他們是管理工廠的主力或未來晉身管理層的生力軍。Ada 指出，由此發展出來的管理模式，便是「老、中、青三結合」，因為只有這樣，才能在傳承傳統織造工藝的同時，突破舊有的生產模式，並注入新的技術和企業文化，從而使產品品質達到世界先進水平。

用人唯才不問學歷

Ada 自言要「打倒昨日的我」，聲稱「所謂人才，不在乎有多少個大學學位，也不在乎是否 Ivy League （常春藤盟校，指美國哈佛、哥倫比亞、普林斯頓等8所歷史悠久的名牌大學）畢業，只要是『肯做、肯學、肯捱』的都可成為人才。」她說：「有人說我們用了4年時間，在屯門『屯積人才』，我覺得這話的確是一語中的。」 「只要是『肯做、肯學、肯捱』的人，為其開設新職位也值得。因此，L plus H 招聘人手不僅不問學歴，更會訓練有潛質的員工晉身管理層。就以現任生產部主管阿德為例，他加入 L plus H 之前已做了十年「劃花」師傅（負責織衣的電腦程式），2010年加入 L plus H。他工作積極負責，而且虛心學習，因此Ada決定栽培阿德成為中層管理人員。開始的時候，阿德既不熟悉工場運作，又不擅長與同事溝通，自覺難以勝任，加上他從未接觸過數據分析，感到力有不逮，一度想放棄。Ada給他3個月時間，鼓勵他放膽嘗試。結果，不到1個月，阿德已能衝破自己的理關口，並且愈做愈好，目前，他已是管理半個工場的主管了。阿德的故事，令筆者想起「將相本無種，男兒當自強」的古訓。

其實，自強的又豈只是男兒？今年66歲的挑撞部組長芳姨，也在 L plus H 經歷了人生的蛻變。

「我6歲便從內地來港，一家11口住在石硤尾木屋區。⋯⋯ 因為兄弟姐妹多，父母照顧不了太多子女，我身為大家姐，便要出外工作。⋯⋯ 進了毛衣廠，一開始便做挑撞。」半世紀前入行的芳姨，一開始並不被主管看好，「以前的女工都由學師開始，邊學邊做，只要願意做，便可以學會一技傍身。我還記得當時有個主管罵我：『你沒技術，沒技能！』那時被主管說沒有技術，差不多就等於所有樣辦都沒得做，收入自然減少。於是我只好不斷做、不斷練，練到『針法如神』！（笑）」不過，「以前做的款色簡單，每批的數量又多，熟習了便不覺費神。而且往日只重數量，不重品質，有少許瑕疵也不要緊」。

芳姨在毛衣廠工作了十多年，直至1998年工廠北移後，「我不想到內地上班，便留在香港」。談及這段日子，她承認幾乎處於退休狀態。「做過不同工作，例如賣水果、醫院清潔工、賽馬會清潔工，不過都做不長久，結果我日間不是打麻將，便是在大家樂流連，每日等到『三點三』便吃下午茶，跟別人閒聊，太陽下山便回家煮飯。」「那時我覺得每天做的事很無聊，又沒收入，心想如果可以回工廠就好了！」芳姨說，這樣過了幾年，想不到願望果然成真！

2009年，L plus H 在屯門設廠，芳姨把握機會重回老本行。儘管經驗豐富，卻也不是一帆風順，「最初，Ada要我們把用完剩下的線頭放進垃圾筒，又要我們插卡，麻煩得很，但被她多說幾次，便習慣了。」

芳姨分析說：「時代不同了，現在做毛衣講求質量，只有用日薪計算工資，才能確保每件毛衣都做得一樣好；按件計酬的話，人人只講速度，根本沒有人理會質量，只求多做幾件，多賺薪水。」她認為，L plus H 就像一個大家庭，工友之間相處就像兄弟姊妹，雖然有時會拌嘴，但吵完之後便沒事。「總之，現在很開心便已足夠。」

作為經驗豐富的老師傅，芳姨在 L plus H 也並非一帆風順。Ada亦坦承她曾經「解僱」芳姨。「公司剛成立時，我聽芳姨向同事說，她多年來每天都在打麻將，我擔心她能否重新投入工作，為公司努力。加上有管理層向我投訴，說芳姨曾出言頂撞。 我們一向最重視員工的工作態度，為免影響士氣，我便決定暫時不聘用仍在試用期中的芳姨。」她續說：「後來 L plus H 正式開業，人手緊張，我便決定請芳姨回來，再觀察一段時間，我才知道芳姨只是心直口快。而且，我發現芳姨挑撞的技巧很好，於是，第二個月我便讓芳姨升任組長。這數年來，我一直慶幸當日沒有錯失一位好工友。」而芳姨則自言「我只喜歡做挑撞，親手完成一件毛衣令我很有滿足感」。問她何時退休？她說：「我才不會退休，現在又有收入，又可以做自己喜歡做的事，多好！我會做到不能做為止！」

結論：產業回流看品質

Ada 總結說，經營社企並不是要「博同情」，而是跟其他的公司一樣，需要以品質取勝，「人家知道你是社企，可能會稍為放心，但同樣要看品質，也同樣會討價還價」。她聘請經驗豐富的師傅和中年工友，並為有志的年輕人提供機會，在「織出尊嚴」的同時，也致力提升產品的素質，例如引入科學的管理方法、引進最纖細的 Jemala羊毛、為工友舉辦不同專題的分享會、在中環開設門市推廣品牌等，目的也是希望 L plus H 在競爭激烈的市場環境中，能夠「織出未來」。筆者認為，傳統產業能否回流香港，除了廠商對成本的考慮、政府和業界的支持外，從 L  plus H 的實踐看，優質產品和行之有效的管理，也是決定產業競爭力的關鍵。

從發霉到發亮──一個80後的重生 (二之一)

何力高│信報副刊專欄 C7 《故事人生》

何力高│信報副刊專欄 C7 《故事人生》

馮偉聰，人稱Brian，土生土長的香港仔，尚未到而立之年，已當上中環某時裝店店長。過去三年，他那從發霉到發亮的經歷，啟發了不少人。以下是他的自述:

我叫Brian，今年二十幾歲，名副其實的「80後」，但我很討厭這個標籤，討厭它成了不長進、嬌生慣養、沒頭沒腦的同義詞，討厭它一竹篙打死一船人。為什麼一個人出生的年代會成為一個不光彩的包袱？

我在大學主修工商管理，2009年畢業不久，便有一間人力資源顧問公司聘請我。我比很多同學早找到工作，但又比他們更快失去工作──我與老闆合不來，加上嫌工作性質不對，半年後爽快辭職。之後一段日子我待業家中，投閒置散。那時2008年金融風暴的後遺症陸續浮現，金融業職位僧多粥少，我努力寄出求職信，但大多石沉大海。僥倖有幾次面試機會，躊躇滿志出門，垂頭喪氣回家。那陣子我很低落，很灰。家人愈關心問候，我便愈有壓力。以前我在大學裡是辯論隊幹事，搞很多比賽，又常被學校邀請搞活動，鋒頭躉一名，可是為什麼兩腳剛步出校園，這個社會便不需要我？

我很迷惘，昔日的自信與自豪像風吹落葉，不知所蹤。

之後半年，我一直在家發呆。初春天氣潮濕，我與家中的牆壁一起發霉。直至一日，親戚告訴我屯門有一間毛衣廠，要請一個有人力資源和會計背景的人。我驟耳聽來覺得奇怪。老師不是早說過自從祖國在八十年代改革開放，香港的製造業便已紛紛北移嗎？怎麼今時今日在屯門還有毛衣廠？到底是怎麼一回事？但我實在很需要一份工，也想不得那麼多。何況有親戚介紹，我便胸有成竹去面試。

事隔數年，當日面試的情境仍歷歷在目。

見我的是一名女士，叫Ada，工廠董事，一頭長髮，打扮斯文，頗有笑容，我緊張的心情稍稍放鬆。她看過我的履歷後，簡單問我為什麼辭去上一份工作。我和盤托出與老闆合不來，怎知她立時板著臉說我既不是跟老闆拍拖，幹嘛要跟他合得來？我再老老實實說在舊公司要學的東西已學得八八九九，留下來沒意思。她兩眼一瞪，反問我有沒可能幾個月便學完一間公司的所有知識？我於是再埋怨老闆要我游說求職者加入保險行業，我內心很掙扎，因為親戚說過賣保險註定斷六親，我不想害人。這刻她帶點激動，疾言厲色教訓我讀金融出身卻不明白保險的意義，堂堂一個大學生嘴邊還掛著姨媽姑姐的說話。最後她問我，繼續做一份稍不如意的工作跟在家中坐吃山崩比較，哪一樣會學得更多？

我被Ada教訓得耷拉著頭，掌心冒汗，暗忖她的話不是沒有道理。我的態度開始軟化，不再爭辯。她的當頭棒喝，令我驟覺以往的工作態度的確有問題，那刻我方覺自己辭職得太衝動。若可從頭選擇，我寧願待在一家難熬的公司總比「宅」在家中好。

最後Ada說我的學歷和經驗不足，未能勝任。可是我又亟需一份工作，不想再失望而回。臨離開前，不知哪裡來的勇氣，我硬著頭皮向她說我很好學，希望她給我一個機會，姑且以幾千元月薪試用我。

她不置可否。

親戚明明說面試成功機會很大，這份工是囊中物，何解最終被人罵得不留情面？我坐巴士返回市區，沮喪到極點。從玻璃窗望向外面黯淡的天色，頓覺前路茫茫，心情像起伏的屯門公路一樣忐忑。

面試失敗，不過我仍依足書本的教導，發了一個致謝電郵給Ada，答謝她肯花時間見我。這是我的習慣，每次面試後都會這樣做，以示對對方的尊重和感恩，也給僱主留下良好印象，希望日後有機會，他會想起我。

接著三個月的生活就像電影定格一樣，我繼續在家百無聊賴。

山窮水盡疑無路，一天我竟然收到Ada的電話，說工廠那時有一個空缺，叫我試一試，我當然求之不得。後來才知道，原來她再次找我，就是因為當日面試尾聲，我的態度有明顯改變；還有那個答謝電郵，令她覺得我跟一般的80後很不同。

付出就有回報，原來這是真的。

為了磨練我，Ada沒有把我留在辦公室，反而特意要我走出工場了解整個生產過程。失而復得的工作，我特別珍惜。我是白紙一張，上任初期，每天下班後都到圖書館去讀些和毛衣有關的書，像海綿一樣盡量吸收知識。我還在工場四處向工友請教，培養對毛衣的了解和興趣。

(二之一)

２０１３年４月１１日

《經濟通》etnet財經: 社企在港設廠 工廠妹大歸位

自九十年代起，工廠不斷向北移，讓不少製衣業的工人失去飯碗，亦令「香港製造」這招牌失去光彩。想不到，在三年半前，L Plus H 的董事何靜瑩(Ada)卻選擇走「回頭路」，在港開設毛衣社會企業，主要為歐美品牌製作高級毛衣。座落屯門的工廠，不但是一間既新型又具規模化的工廠， 更是一個「囤積人才」的地方，因為Ada把往昔製衣業的熟手技工都找回來，讓他們以手藝尋回尊嚴。

以做「工廠妹」為榮

社企員工的年齡層涵蓋老中青，芳姨(右)是「老」的代表、
謝姑娘(左)是「中」的代表、阿德(中)就是「青」的代表。

穿著鮮艷、有一把活潑聲音的芳姨到了「搭車只需兩蚊」的年紀，她笑說，能夠回到工廠，圓了「香港最好有返間毛衫廠」的心願。喜愛縫衫的她直言自己「乜興趣都無」，以前只會坐大家樂或打麻雀打發時間，現在重回工廠，她說自己比以前更勤力，鮮有請假。她丈夫本來不看好她再做工廠妹，但芳姨每日堅持6點就出門上班，更笑言要老公做「孤獨老人」。

同樣愈做愈年輕的還有50多歲的謝姑娘，由11歲開始做縫盤的她，再踏進工廠，她感到萬分興奮。除了重拾舊日專長之外，更可以和昔日的老朋友重聚，「大家一邊做野，一邊講吓笑，咁又一日」。

畢竟無做工廠十幾年，加上今時今日的工廠較以前的更講求數據和規律，令謝姑娘一開始重回工廠時也感不習慣。

每位工友開工前，都需要插上員工卡和產品的卡，紀錄工序所用的時間，
如出現次品時，有助追蹤犯錯的源頭。

這部機器會在工友完成步驟後，進行檢查，看有沒有次品。

Ada憶起有次問謝姑娘產品製作的進度，謝姑娘對她說要先參考數據，
而非如一般老師傅隨便看看便回答她，讓她感到謝姑娘的用心學習。

社企引入「RFID」系統，所有數據均會在工場裏面的大電視顯示出來。不懂電腦操作的謝姑娘，只好在工餘時間主動去學習，「學習是屬於自己，適應咗就好」。

另外一項最大分別的地方是賺錢的方法，謝姑娘說以前是以「件頭」去計工資，多勞多得，現在則計日薪，相比以前更注重品質。

所有產品均標上「Made In Hong Kong」，令Ada感到十分自豪。

「香港製造」的傳承

要令「香港製造」這品牌繼續發光發亮，除了讓有經驗的前輩大顯身手外，更需要提攜後輩。謝姑娘笑說她收了個徒弟仔，現在慢慢教和「執返正」她的技術。除了製毛衣技巧的傳承外，社企更實行老中青混合管理模式，讓年輕一輩可以參與管理，阿德就是屬於「青」的管理層。

阿德(左)是劃花師傅，及後得到賞識，晉身成為管理層。

訪談期間，在謝姑娘和芳姨的喋喋不休的襯托下，更顯得阿德是 「怕醜仔」一名。面對著各位經驗老到的前輩，他稱壓力不算大，只因各位前輩視他如白紙，不斷教導他，令他不論在做衫的技術方面，還是視野，都有所提升。當 阿德在講他學到甚麼時，謝姑娘立即插嘴道：「我哋當佢係仔」，可見他們沒有代溝。

不過，對不擅交際的阿德來說，管理半間廠房亦不容易，雖然和其他同事有講有笑，但部分工友偶有「扭計」的情況，令他束手無策，雖感壓力和挑戰，但他唯有嘗試各種辦法，或者是「會和Ada一起了解工友發生甚麼事」，再去解決。

何靜瑩：社企，不代表要博同情

現時，社企主要為歐美大牌子製作成衣，另於中環設有店舖，賣自家品牌的出品。

被問及作為社企和其他公司的競爭情況時，Ada表示競爭同樣激烈，她認為營運社企，並不代表要「博同情」，而是和其他公司一樣，需要以品質去打拼，「可能對方知道你是社企，有良心管理，會稍為放心，但是同樣睇品質和會講價」。

作為一間社企，Ada聘請經驗老到的中年毛衣工人，和為肯學肯捱的年青人提供機會，讓他們「織出尊嚴」；作為一個毛衣業的競爭者，她致力提升工人的質素，例如引入高科技去監察員工，減少出錯的機會、定期舉辦不同題目的講座等，擴闊員工視野。

L Plus H 地址：中環士丹利街11號17樓  (852) 2923 2288

L Plus H Facebook : http://www.facebook.com/LplusHFashion

Source:

~ 生活副刊- 每日專題 – 12-28-2012

http://lifestyle.etnet.com.hk/column/index.php/features/specialfeatures/15016

~ 社企廊專題 – 01-23-2012

http://www.etnet.com.hk/www/tc/seg/features_detail.php?newsid=32

撰文：Sandy 　　攝影：Dennis

東方日報: 服裝品牌振興靠個港字

~ 東方日報 24-01-2012 B8

隨便走進一家零售店，都不難發現產品標籤幾乎被「中國製造」所淹沒，但在這個「本地製造」式微之時，卻有人「明知山有虎，偏向虎山行」，以「香港製造」打響旗號的本地服裝品牌 L plus H Fashion Ltd，包辦設計、生產、零售及出口業務，其中出口產品佔總生意額達九成，餘下則為本地零售產品。面對沒落中的出口製造業，企業如何迎難而上？

香港素來為知名轉口地，反而本地生產的出口產品數字卻寥寥可數。根據政府統計處數據顯示，以去年十一月的出口數據為例，經港轉口的產品總額為3,026.49億元，本港產品出口總額僅51.58億元。

香港製造贏在品質

L plus H 執行董事及科技總監吳秉堅（Arkin）表示，香港於上世紀中葉正值經濟起飛，紡織及製衣業蓬勃，但現時本地工廠式微，過去十幾年，內地提供大量勞動力資源，廠房亦因而往北遷移。「昔日歐洲及日本以時裝生產聞名，但因沒有年輕人入行，原地生產已少之又少。本地製造業亦式微，不少大品牌的生產及產銷地均為 內地，故我們希望重振本港製造業，並為社會提供就業機會及項目延續性。」

「Made in Hong Kong」（香港製造）的頭銜之所以如此吃香，某程度上是基於消費者對「Made in China」（中國製造）的產品存有懷疑，故即使本地產品的出口額較低，對其業務亦未有太大打擊。

頭三年燒錢最難捱

他指，「L plus H 的業務包括本地零售，亦同時為歐美知名時裝品牌生產針織時裝。『香港製造』的優質標誌在市場上是信心保證，加上內地為主要的出口市場，配合CEPA（內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排）的免進口關稅的優惠，成為本地生產商的一大優勢。」

但與內地及其他新興市場相比，本港無論在租金、員工薪酬等成本上亦相對較高，Arkin指，本地工人薪金較內地貴三成左右，故 L plus H 要維持出口競爭，必須經營較為高檔的產品。「創立品牌的首三年為最艱難的時刻，當時我們未有實質表現，生產成本亦高，基本上尤如『燒錢』。初時客人多先給你『細單』試試水準，後來發現產品的品質及價錢不錯，自然會再找你合作。現時業務已達收支平衡，我們對前景亦甚樂觀。」

針織式微 競爭反少

經營高檔服裝產品，生產成本較高，當中更以租金為甚。

現時 L plus H 位於屯門的廠房面積約18,000呎，平均呎租只需幾元左右，相對於其他地區，價格算低，但其位於中環零售店的租金則較高。

Arkin指，該廠房的生產毛利低，只有約兩成左右，剛好能抵銷成本。「品牌以針織產品為重心，它們一般需要繁複的工序，工人從一條線開始編織到縫合，所花工夫不少。另外，昔日主要的意大利原廠生產開始式微，導致行內競爭減少，變相增加發展機會。」

但面對幾近湮沒的本港製造業，Arkin亦表現出隱憂。他指，行業的員工年紀較大，必須思考如何吸引年輕人才入行。未來品牌會積極優化生產技術以減少人手操作。

以人為本 意外得才

出身於紡織業的Arkin，本身亦有於內地設廠，以他的經驗之談，「香港製造」贏的是人的態度。「○八年籌備之初，打算透過勞工處及職訓局招人培訓，卻意外聘得一班有經驗的行內人士應徵。他們都好奇，今時今日，為何仍有人願意在香港設廠？雖然他們較為年長，亦丟低手藝一段日子， 但卻願意重新學習新的技術，他們做出來的產品精緻，工藝品質非年輕員工可及。」

Arkin笑稱，L plus H 的管理層皆為「無糧董事」，品牌獲得的利潤，多撥作企業發展。

「無糧董事」心繫社會

他們有三大經營原則，分別為不作取代、品質為本及社會目標，並為基層創造就業及上游機會。「中南集團於○八年時籌辦「綿德社會利益企業」（L plus H Community Interest Company），推動旗下 L plus H 的社會事業。我們希望創立一盤可持續經營的事業，產品及服務需有持久的市場，故選擇與衣食住行有關的產品。公司以原設計生產（ODM）的形式運作，融入資源及軟件開發製造，為客人提供設計及材料，有別於一般廠房只負責生產的模式。L plus H 亦會與本地設計師合作，推出「Love+Hope」自家品牌。憑着開發及製造樣辦的能力上，吸引設計師的青睞。」

L plus H執董吳秉堅指公司希望重振本港製造業，並為社會提供就業機會及項目延續性。

L plus H小檔案

品牌：L plus H Fashion Ltd

業務：針織服裝生產、設計及零售

出口地：世界各地，歐美為主

店舖：分別於屯門設有廠房及中環設有零售店

 

Online Version:

http://orientaldaily.on.cc/cnt/finance/20130124/00269_001.html

 

從發霉到發亮 ── 一個80後的重生

我叫Brian，今年二十幾歲，名副其實的「80後」，但我很討厭這個標籤，為什麼一個人出生的年代會成為一個不光彩的包袱？

我在樹仁大學主修工商管理，2009年畢業不久便有一間人力資源顧問公司聘請我；我比很多同學早找到工作，但比他們更快失去工作──我與老闆合不來，又嫌工作性質不對，半年後爽快辭職。之後一段日子待業家中，那時2008年金融風暴的後遺症陸續浮現，金融業職位僧多粥少，寄出的求職信大多石沉大海，僅有的幾次面試也失敗。我很不開心，很灰。家人愈關心問候，我便愈有壓力。以前我是大學辯論隊的幹事，搞很多比賽，又常被學校邀請搞活動，為什麼一離開校園，這個社會便不需要我？

我很迷惘，昔日的自信與自豪像風吹落葉，不知所蹤。

在家發霉了半年，一天親戚告訴我屯門有一間工廠，要請一個有人力資源和會計背景的人。因為親戚介紹，我胸有成竹到 L Plus H 面試。見我的是個女士，叫Ada（L plus H Fashion董事何靜瑩），面試情境仍歷歷在目。她問我為啥辭職，我和盤托出與老闆合不來，她板著臉說我既不是跟老闆拍拖，幹嘛要跟他合得來？我再說在舊公司要學的東西已學得八八九九，她反問我有沒可能幾個月便學完一間公司的所有知識？我再埋怨要遊說求職者加入保險行業，內心很掙扎，因為親戚說過賣保險註定斷六親，她疾言厲色教訓我讀金融出身卻不明白保險的意義，堂堂一個大學生還天真得搬出姨媽姑姐的說話。她再問我，繼續做一份不如意的工跟在家中坐吃山崩，哪一樣會有多一些得著？

我被她訓斥得耷拉著頭，暗忖她不是沒有道理，態度開始軟化。Ada的當頭棒喝，令我驟覺以往的工作態度有問題，我坦承自己辭職得頗衝動；若可從頭選擇，我寧願待在一家難熬的公司總比「宅」在家中好。

最後Ada說我的學歷和經驗都不足，未能勝任。然而我亟需一份工作，臨離開前，不知哪裡來的勇氣，我硬著頭皮向她說我很好學，希望她給我一個機會，姑且以月薪$6000試用我。她不置可否。

親戚明明說面試成功機會很大，這份工是囊中物，何解最終被人罵得不留情面？我坐巴士返回市區，失落氣餒，頓覺前路茫茫，心情像起伏的屯門公路一樣忐忑。

面試失敗，不過我仍依足書本的教導，發了一個致謝電郵給Ada，答謝她花時間見我。我習慣每次面試後都這樣做，以示尊重和感恩，也希望給僱主留下良好印象。

接著的三個月生活像電影定格一樣，我繼續在家發呆。

山窮水盡疑無路，一天忽然收到Ada來電，說工廠有一個空缺，叫我試試。後來才知道她再次找我，就是因為我在面試尾聲態度回轉以及那個答謝電郵，令她覺得我跟一般的80後很不同。

為了磨練我，Ada沒有把我留在辦公室，反而特意要我走出工場了解生產過程。失而復得的工作，我特別珍惜。我是白紙一張，上任初期，每天下班後都到圖書館去讀些和毛衣有關的書，像海綿一樣盡量吸收知識。我還在工場四處向工友請教，培養對毛衣的了解和興趣。

在工廠才一個月，碰巧中環門市開張，Ada要我把貨送出中環。起初以為只出店幫忙一天，後來是一星期，最後竟是兩年半。由於開張時還未請到合適的店舖經理，Ada觀察我做事比較細心，學習快，讓我臨危受命當上經理。她提醒我，把這間小店管理好，日後便可管理其他更大的地方。

這句話我每天放在心上。

從校園到寫字樓，再由工廠到時裝店，我的遭遇像車輪轉。我鼠年出生，甘願做白老鼠，但我勝在適應力頗高。

我常提醒自己要愛我的工作。我對毛衫認識不足，便常翻雜誌了解潮流趨勢。店裡過百款式的毛衣都用編號代表，為了方便大家記得，我會替不同款式改「花名」。有一次有位律師來買衫，走遍全店不停問我每件衫用的是什麼毛料，設計有什麼特色，考了四十五分鐘，慶幸我應付如裕。

在中環店兩年多，我不斷摸索，碰壁也不少。Ada說我做事不夠深思熟慮，看不見三步以外的東西，這是事實。記得一次外出銷售活動後，要把毛衣分別送回中環門市和屯門工廠，但我只想到怎樣處理門市的，而屯門的我則貪方便交託廠裡同事負責。Ada深知其他同事未必懂得善後，便叮囑我第二天要親自回廠。我唯唯諾諾，但最終仍假手於人，沒出現卻不交代一聲，令她很生氣。後來跟Ada重談這場小風波，我發現自己做事很自我，只從自己角度出發。

坦白說我不介意上司對我的批評責備，我明白愛之深、責之切，罵我都是為我好，希望我改變和成長。

經過日子雕琢，我現在做事進步了，鎮定了。最近要送貨到外面的銷售場地，即使有貨車失約，或要臨時補充貨源，我都能隨機應變、井井有條化解危機。昨天有一個年輕人來店裡推銷產品，看來是個剛離開大學的新鮮人，誠惶誠恐，我不禁想起兩年前的自己。

L Plus H 的客人臥虎藏龍，卻很親切。我向來強調給客人提供貼心、個人化的服務，簡單如遞上一杯熱茶，一句溫暖的問候，或重提客人上次買毛衣時的一些小節，都教他們會心微笑。難怪Ada說，很多客人離開店舖甫踏入升降機，第一句話就是稱讚我們的服務殷勤。記得有一次，一個德國女士打長途電話來說遺失了一條 L Plus H 圍巾，而那個款式和顏色剛剩下最後一條，我立即替她留下，待她女兒上來取。她收到後很高興，還寄電郵來答謝我。

我每天在前線工作，知道客人的喜好品味，公司在研發新產品時也會採納我的意見，很有滿足感。

叫我到其他名牌連鎖店做店長？我想我不會。很多人覺得大公司人工高福利好，晉升機會大，但或許他們只是一粒可有可無的螺絲；而 L Plus H 卻要求我能夠multitask，要有企業家精神，要摒棄老闆踢一腳才走一步的打工仔心態。我要把自己當作老闆，儼如「擁有」這生意，以通盤、進取一點的手法去經營。

Brian (右)與演講嘉賓及顧客陳兆焯校長(左)合照

未來願望是希望 L Plus H 可以多開一間分店。我很認同公司的理念，加上 L Plus H 的每件毛衣都是工友的心血結晶，代表了工友的尊嚴，很值得推廣。我還希望我的英文可以進步，我實在很不滿意自己的英文水平。

我覺得對工作有「責任感」和「擁有感」很重要，做人不要怕吃虧，做好本份之餘，還要想想有什麼可改善，多付出，不要急著看結果。只要不半途而廢，成績自然會出現。Ada說過，日常工作難免沉悶，但「台上一分鐘，台下十年功」，唯有重複工作才能鍛鍊出穩固的基本步。其實工作中只要有10%的精彩和趣味便足以令自己克服那90%的沉悶。我想在L Plus H的精彩事起碼有30%，甚至愈做愈有趣！

初出茅廬的我過份自信，不知天高地厚；兩年半後的今日，我變得腳踏實地、成熟，學懂反思檢討，多了一顆受教的心。

我仍然討厭「80後」這個標籤，但Ada現在不時跟別人說，全香港最好的「80後」，我是其中一個。

撰文: 何力高

「誠實」從柴米油鹽做起

撰文：何力高
口述：何靜瑩

2012年11月，內地著名魔術師李寧於千人見證下走進武漢黃鶴樓的「發送器」，並隨即消失。15秒後，他「成功穿越」兩公里，到達長江對岸龜山。正當現場觀眾半信半疑之際，他已由龜山返回黃鶴樓。

瞬間穿越長江，任誰都知道不過是掩眼法，但李寧的演出依然教人嘖嘖稱奇。在現實生活裡，尤其在利潤極大化的商界，像魔術師般弄虛作假的事情可謂司空見慣，有些人甚至比李寧、大衛高柏飛更懂得掩眼法。

欺騙，從來都是人類的基因。

但即使面對著製衣業中各種歷史遺下來的陋習，L plus H Fashion卻依然恪守商業道德、誠信及企業社會責任，闊步昂首走自己的路。

回首開廠初期，董事長朱仕森深明L plus H幼嫩，生產過程和產品一定不會完美無瑕，故此有必要在每次出貨後開檢討會，討論哪些地方做得不理想，例如有多少件次品、為何出錯……他還特意叮囑董事兼廠長何靜瑩(Ada)一定要事先跟客人清清楚楚交代出貨數量。

碰巧那時有一批貨出現了十件次品，不能出貨，Ada便吩咐同事盡快向客人報告。不過在幾天後的檢討會上，同事卻說沒有通知客人，令Ada大惑不解。
「少出十件貨不過是個小數目，在這一行很平常，何必煞有介事向客人匯報？ 若客人知道，反而覺得我們的品質管理不濟，這樣做會影響公司聲譽……」驟耳聽來，同事的回應很有道理。

以傻郭靖自喻的Ada 暗忖，一間剛起步的公司聲譽受損，後果可大可小，但她記起洪七公朱仕森一早吩咐要跟客人如實交代出貨數目，於是她說:「十件貨雖然只是小數目，但我們應該在小事上誠實忠心，這就證明L plus H與眾不同。如果客人蒙在鼓裡而全數支款，我們豈非欺騙客人？」

「客人提供的原材料很貴，萬一客人向我們罰錢怎麼辦？這會令公司損失啊！這一行沒有人會像你這樣做的。」同事搬出老練的經驗擋駕。

大家你一言，我一語。

一張會議桌，兩種意識形態隔空交戰。

Ada孤軍作戰，苦思如何解圍，耳邊又再響起洪七公鏗鏘有力的叮囑，最後憑著「洪七公是不會錯的」這個信念，Ada一鼓作氣、振振有詞說：「公司要賠錢也是好事啊！坐在這裡的還有公司的第二梯隊，我們不能教壞下一代，讓他們以為做錯事毋須交代，反而全公司上上下下一起欺騙客人！大家都要明白做錯事是有後果的，日後就不要重蹈覆轍。」

孤掌縱然難鳴，理直卻必氣壯。

Ada了解這一行就是有太多的習非成是，既然L plus H是新公司，就不必背負這些包袱。

會議結束後，她兩手發抖，立即奔回辦公室打電話給洪七公匯報，換來連聲的肯定和讚許。之後她更要同事找出有問題的次品，一起檢討哪裡出錯。Ada很想藉這事教導同事，尤其管理層第二梯隊「商業道德」(Business ethics)的重要性──社會企業絕對不可「呃呃騙騙」。

又有一事同樣發生在開廠初期。

原來毛衣廠接訂單，合約都會訂明廠方在生產過程中要履行的一些承諾，其中一項是火警演習。諷刺的是，客戶的一個經理為了幫L plus H 盡快通過他公司的審查，竟告訴Ada在這行業走火警純屬虛應故事，大可像拍戲一樣，不必太認真。他建議Ada只須帶領工人從12樓的工場走到11樓，然後在梯間拍一張照片作證便可──好一招瞞天過海，省時省力！可是Ada深知一些工友壓根兒沒有走火警的意識，作假既違反合約承諾，又罔顧員工性命安全，所以Ada要求員工老老實實從12樓一直走到大廈地下。沒想到很多上年紀的工友健步如飛，Ada卻氣喘吁吁跟在後面。整個過程才不過二十分鐘，Ada心想，為這二十分鐘而費煞思量欺騙客人，何必呢？

一間公司老實不老實， 其實就在柴米油盬般的日常運作中體現出來。

很多人在一個行業做得愈久，做事的底線便愈糊模。做生意堅持不瞞不欺，往往被批評會削弱生產力，與利潤過不去。擇善固執，談何容易？可幸L plus H那些綿密纖巧的毛衣，除了有優質的材料、上乘的技術，在縱橫交錯的毛線之間，還包含了珍而重之的商業道德和企業社會責任。

蘋果日報: 哈佛叻女推動本土製造

~ 蘋果日報 B13 (10-12-2012)

Apple Daily/ 蘋果日報  BIG SPENDER：
哈佛叻女推動本土製造

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陳智思的衣櫃大部份都是西裝或運動衣，僅有兩件毛衣，其中一件就是L Plus H的出品。這間位於屯門、面積約1.8萬平方呎的毛衣針織工場L Plus H，香港首富李嘉誠舅仔、中南股份副總經理莊學熹是投資者之一。負責管理的董事何靜瑩曾在多間跨國公司做過外幣衍生工具交易員、戰略策劃及管理顧問等。她看厭金融機構為求賺錢的貪婪嘴臉，走到美國哈佛大學甘迺迪政府學院取得公共政策碩士後，希望將所得知識實踐，推動本土經濟，並重塑香港製造這金漆招牌。

梁永德（左）及魏燕芳（右）在何靜瑩（中）的鼓勵下，在工作中重拾自信與滿足感。

師奶越做越積極　英女皇都讚

現在L Plus H 有約80名員工，當中約三分二曾在針織廠工作過，約八成員工居住在屯門、天水圍及荃灣，何靜瑩說：「工廠設於屯門是幫助基層，減少交通費，讓他們有多點 時間陪家人，放工也有充裕的時間買餸煮飯。」65歲的魏燕芳，十多歲已做毛衣女工，斷斷續續工作至1998年，因效力的毛衣廠搬遷到內地，她無法做回老本 行後惟有轉行賣水果、當清潔工，後來更被迫退休，「每日不是打麻雀，就是在快餐店流連，等食下午茶，跟其他人打牙骹，黃昏就回家煮飯。」每日過着百無聊賴 的師奶生活。

每件L Plus H自家品牌LOVE+HOPE毛衣均有MADE IN HONG KONG標籤

這間毛衣廠收納了許多因工廠北移而被淘汰的年長女工，其他較年輕的技術人員，也是曾被社會拋棄的人。現為生產部主管、80後的梁永德 中學會考僅得數分，畢業後到毛衣廠擔任將毛衣的繪圖設計轉換成電腦程式指令的畫花師，一做便五年。2010年，梁永德的工廠關閉令他頓時失業，由於會考成 績欠佳，在其時擁有大學學位的人也未必能找到工作的情況下，梁永德為了剛出世的女兒，惟有轉做藍領工人，但收入只有從前的一半。轉工到L Plus H後他才可繼續做畫花師，大半年後升任織機組組長，帶領三名畫花師及四名織片機員工；再過半年，職位更上一層樓，負責帶領30多人管理半個工場。學歷低但 憑着肯做肯捱躋身管理層，「想像不到今天自己會有這樣的改變。」

L Plus H工場內的女工，不少曾因毛衣廠北移而轉行或退休，現在藉着社企，她們又再得以重操故業。

L Plus H 的生意約95%是替國際高級時裝品牌製造毛衣，餘下的5%在中環作零售，何靜瑩說自己既賣毛衣也賣理念，「為被淘汰的織出尊嚴，為新一代被遺忘的織出自由。」他們的出品有輕柔保暖的cashmere，還有Jemala羊毛所製的毛衣連英女皇也發信讚揚其品質。Jemala從前只用作高級西裝布料，近十年 才製成毛線，每條毛線粗度僅約14微米，較cashmere約15微米更幼、更保暖，而且Jemala羊只吃草不吃根莖，比其他羊連根拔食更環保。社企不 僅樂於助人，就連環保也份外關注。

陳智思認為社企的產品與服務必須具競爭力才能持續經營，他的太太今年就買了許多L Plus H的出品作聖誕禮物。

L Plus H 地址：中環士丹利街11號17樓